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对于大部分供暖（地暖）来说，恐怕会死在做大的路上。但只要你想要走向未来，就必须通过“管理”这一关
文/暖立方传媒 卓建本
经常听到有人说，供暖（地暖）公司干大很难。是啊，竞争激烈不说，还遭遇房市黄金年代不再，蛋糕增长速度跟不上分食者增加的速度。但对于大部分供暖（地暖）公司来说，干不大的关键原因恐怕不在于外部因素，相反在于内部——企业治理水平跟不上业务发展或者支撑不了庞大的业务规模。
或许上述话语有些抽象，还是举一些例子吧。许多供暖（地暖）公司几乎都需要招人，尤其招销售，但恐怕大多数招聘效果不理想——看上眼的面试后不来，那种盲投简历的你又看不上；公司现有的销售骨干跃跃欲试，谋划出走，底薪增加了，甚至提成也增加了，但短暂的刺激后，出走之心依然；公司建立了很多管理流程，比如施工有施工流程和施工员管理规范，但是你的施工员总是该一天干完的要干两天，该一趟跑完的事儿总因为忘记这忘记那，或者零部件这里坏了需要重新做跑一趟；你为了刺激销售士气，提成改发现金，但其他职位有的人看了心里受不了“羡慕”，随之而来的是各种负面、消极的情绪，于是，有的人给你提涨工资，有的人则默默地用负面情绪影响其他人；你的库房管理有相应的制度，甚至还安装了摄像头，但是，偷料现象还是没法制止；你的施工员因为个人性格，遇上性格同样难搞的业主，并和业主拌嘴……
好了，上述现象或许不少供暖（地暖）公司都曾遭遇，对部分供暖（地暖）公司老板来说，说多了满是泪，这年头，做供暖（地暖）生意远没有外人想的那么光鲜，承载着的压力远比外人想象的要大。
但有困难，必然要找到改变方向。对供暖（地暖）公司来说，要把企业做大，除了受制于行业大环境，更在于自身管理水平的提升。有的供暖（地暖）公司给销售员底薪开到3000甚至更高，但还是留不住人，员工还是说老板扣；有的供暖（地暖）公司各种制度比国家法律还完善，并且看似奖惩分明，但是整个公司死气沉沉，凝聚力不强，活力不够，效率很低……或许只有亲身体验过带团队、管企业的人才能体会到美国GE原CEO韦尔奇的伟大——是的，欧美大公司强调制度，强调业务流程，但是，制度、流程供暖（地暖）公司也可以有，但制度的执行，团队士气的鼓舞则不是那么简单的事儿。
相信在当前供暖（地暖）行业发展较为艰难的时间节点，有不少供暖（地暖）老板夜不能寐，他们要思考团队到底要怎么带？公司骨干员工要怎么留得住？每天早上醒来就花出去的几千、几万甚至几十万的成本要怎么赚回来？
事情真有如此严重？不信看看吧。在暖立方最近发表的安徽暖通公司的幸福感中，我们看到业内先行者如合肥保乐机电徐明江先生都在积极转型；我们看到暖立方粉丝成员、贵阳尚佳的蒋胖子时常感概企业做到1000万级别急需加强管理能力才能再上一个台阶……
或许，对大部分小型供暖（地暖）公司来说，管理还是很遥远的事情，毕竟当你的企业年销售额只有数百万甚至数十万，当你的员工人数只有一二十二年甚至三五人，当你还在为公司生存而非发展奔波，一切管理制度、体系都显得苍白无力（生存为先嘛），但只要你想走向未来，只要你想要实现心中的梦想，管理这一关，是任何供暖（地暖）公司必须要迈过去的。
只是，未来有太多公司恐怕会死在通关之前。
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[编辑：孟扬]